Crash du rêve holacratique : le groupe américain qui avait fait le pari de supprimer toute hiérar

Publié le 26 Décembre 2016


Alors que l'entreprise Zappos avait décidé de supprimer la hiérarchie et opté pour l'holacratie comme mode de gouvernance, son dirigeant, Tony Hsieh a finalement décidé de laisser ce système de côté.


Atlantico : L'entreprise Zappos a décidé d'adopter l'holacratie comme système de gouvernance. Qu'est-ce que l'holacratie et quelles sont les limites de ce système ?


Xavier Camby : Le mot d'holacratie serait dérivé de celui d'holarchie, concept inventé au siècle dernier par le gourou du marketing de l'époque, Arthur Koestler, dans un de ses livres (The Ghost in the Machine). Une holarchie serait une hiérarchie auto-régulée réunissant des entités autonomes comme parties d'un tout. Il s'agit là, en fait d'une description compliquée de ces simples communautés humaines, telles que le village, le quartier ou la paroisse en constituaient naguère.


La théorie holacratique fut inventée puis développée dans les années 2000 par l'Américain Brian Robertson, au sein de son entreprise de logiciels. Son objectif était de stimuler l'inventivité et l'innovation de tous ses collaborateurs, en allégeant sensiblement les processus de décisions, au bénéfice de tous (clients, développeurs, managers...). L'idée, de simple bon-sens, suscita l'attention du Wall Street journal qui souligna la possible mise en place de mécanismes de gouvernance plus légers, dits plus agiles. Brian Robertson commença alors à théoriser son approche et publia en 2010 sa bible (Holacracy Constitution), laquelle définit les principes fondateurs de cette démarche.


Il y propose un mode de management soi-disant renouvelé, horizontal, qui veut renverser complètement le management traditionnel. Le pouvoir de la prise de décisions appartiendrait aux seuls salariés, regroupés au sein d'équipes auto-managées. Cette utopie se flatte de s'inspirer d'une vision organique des organisations humaines, se comparant parfois aux cellules d'un organisme, lesquelles semblent à la fois autonomes et interdépendantes, au sein d'un organisme unique.


Cette approche, sans doute fondée pour une équipe de créateurs de logiciels, rencontra l'immense soif de liberté au travail qui caractérise ce début de siècle économique. Après 40 ans d'envahissement du contrôle permanent et de la contrainte incessante (normes, procédures, KPI, forecast, budgets... ne sont pas inutiles, mais ces outils sécuritaires menacent, dans les faits, la création, l'action, les relations et plus encore toute vision au sein de l'entreprise), l'économie occidentale aspire à respirer à nouveau ! L'entreprise libérée, les différentes formes d'organisation décentralisée du travail, l'éruption mondiale des start-up, les économies alternatives... s'en inspirent.


Comment expliquer l'échec de l'holacratie dans l'entreprise Zappos ? Quels enseignements généraux peut-on en tirer ?


Xavier Camby : Comme toutes les théories ou toutes les illusions, l'holacratie se fonde sur les meilleures des bonnes intentions et propose une très mauvaise réponse à un vrai sujet, en nous invitant de jeter le bébé avec l'eau de son bain, les managers donc, avec certaines mauvaises pratiques de management (que nous appelons le mismanagement). Différentes théories du leadership font presque la même chose, avec cependant moins de radicalité ou de violence.


S'il est judicieux, pour un manager-sachant-manager de veiller avec soin à toujours construire et à sans cesse renforcer l'adhésion comme la cohésion de ses managés, celui-ci s'est pourtant vu dépossédé de ses responsabilités modératrices et stimulantes, au gré d'une mauvaise potion rationaliste. Importée par vagues des Etats-Unis, l'instrumentalisation de l'employé et de son manager n'a cessé de progresser : les personnes deviennent des numéros, les algorithmes, les courbes ou les pyramides d'invention sont des lois... La réalité enfin n'est plus ce qu'en disent les chiffres.


L'holacratie ne change donc rien à la sur-financiarisation de l'économie réelle, qui impose le court terme et l'ingérance permanente des actionnaires, avec la complicité des financiers. Elle n'allège pas ni ne simplifie les décisions ou leur mise en oeuvre, rajoutant même un nombre important de réunions et de process aux salariés stresés. Elle ne revalorise pas la personne humaine ni sa créativité, interdisant toute émotion dans nos interactions ou dans nos décisions, alors même que les neuro-sciences ont prouvé depuis 15 ans que nos décisions sont émotionnelles !


Aucun de nous n'est un robot ni un logiciel ! Voulant libérer l'énergie et la créativité, cette utopie noie concrètement les collaborateurs dans des relations complexes, artificielles, pesantes, voire insécurisantes.


Il est donc bien plus simple d'enfin vraiment former les managers, pour qu'ils tiennent leur vrai rôle, sans abus de pouvoir ni défaut d'autorité. C'est très simple, concrètement, et terriblement moins cher que le déploiement problématique, long (5 ans) et très onéreux de l'utopie holacratique.


Quelles sont les autres entreprises qui ont adopté ce mode de gouvernance ?


Xavier Camby : Zappos, l'exemple le plus souvent cité, vient cependant d'y renoncer. Je crois que d'autres, comme Castorama ou Danone, s'en inspirent encore, sans doute avec profit. Mais partout où cette utopie devient moins nocive, on peut affirmer qu'il pré-existait une forte culture d'humanité au travail, ainsi qu'un très authentique savoir-faire managérial. Même si elle se farde encore de liberté ou se flatte d'humanité, l'utopie holacratique montre qu'elle n'est pas une formule viable de gouvernance.


A contre-courant des pressions normalisatrices et contraignantes, loin des théories managériales, l'entreprise du futur continue de s'inventer, libératrice de notre créativité, de nos talents, de nos potentiels, de notre humanité, finalement.


Depuis que l'homme existe, en toute culture et toute époque, chaque groupe humain et chaque communauté se sont choisis en leur sein des personnes aptes à créer l'harmonie interne, à fédérer les individus pour créer une valeur ajoutée commune, qu'ensuite on peut partager, à arbitrer et à décider.


Un modèle existe, depuis 1970, inventé par un authentique praticien du management et de la gouvernance, pour continuer de créer cette organisation économique nouvelle, libératrice et libre. Il s'agit du Servant Leadership, proposé par Robert K. Greenleaf, qui permet d'atteindre en vérité et dans les faits, les objectifs que s'assignent aussi certaines idées généreuses mais inadaptées.


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